宅馬窩

最近對很多事都有改觀，

從別的角度來看，我想是自己變世故了，

變世故，也意味著變得更...目標取向......

來談談一些想法吧～

在新部門四個半月，

對前一個部門更能客觀去看待，

我原本真的不喜歡前一個部門裡面某些制度和規定。

但客觀去看去思考，會覺得這些制度和規定，

是「為達成目標，不得已的辦法」。

舉例來說吧！

假設門市在平時，三天業績是60萬，

活動處對這間門市做促案活動，就會要求門市三天業績要提升成100萬。

若門市沒達成，就會被釘：「都給你們設計促案了，業績還做不好？」

把店長和區主管罵到臭頭！

這聽起來非常不合理啊！

於是門市就會默默地抱怨：

「設計那什麼鬼促案活動，為什麼總部那群不食人間煙火的幕僚，

　會認為隨便這樣一個活動就能提升業績啊？

　為了宣傳這活動做得要死要活，卻發現這活動根本一點都沒幫上忙啊！」

我原本跟門市的想法相同，但最近改觀了。

假設促案活動從最糟到最好，能帶來0萬~30萬的成長，

門市強力推促案的效果最多能多帶來10萬的成長，

換句話說，從60萬成長到100萬的過程中，

其實有30萬是總部設計活動的幕僚該承擔的責任，只有10萬是門市的責任。

A狀況：最好的促案

B狀況：最糟的促案

總部以高壓強硬的方式去要求門市多承擔40萬的成長，會造成，

A狀況，門市強力去推，於是60萬+30萬+10萬=100萬

B狀況，門市強力去推，於是60萬+0萬+10萬=70萬

但如果現在總部很人性地跟門市說，

「唉呀～其實我們活動組要負擔30萬的責任啦～你們努力多做10萬就好」

你想會變成怎樣，一定變成：

A狀況，門市普普去推，於是60萬+?萬+?萬=70萬

B狀況，門市強力去推，於是60萬+0萬+10萬=70萬

於是，總部根本他媽的不知道是A狀況還B狀況，

總部根本不知道多出來的10萬，

是門市已經很盡力推了但促案無效，

還是門市反正覺得自己責任是10萬已經有做到了，

反正總部你也沒辦法驗證這活動到底有沒有效。

是「賽局」跟「道德風險」的綜合議題啊！

　　總部強硬　　總部人性

Ａ　　100萬　　　70萬

Ｂ　　 70萬　　　70萬

我怎麼看「最適解」都是總部要強硬啊～

但其實我認為問題也出在這，

雖然這是最適解，但演變至今，或者說幕僚人員「習慣」至今，

已經把「都是門市要扛」這件事當作「理所當然」，

而不去檢討「其實有30萬是自己要負責」。

雖然不能擺明著跟門市這樣說，但幕僚人員內心應該要知道這件事！

若已經強硬佈達，門市還只做70萬，

該徹底檢討的是總部幕僚，而不是一直怪罪門市，

怪門市還是要怪，因為要演一下，

但內心要知道這其實是自己的責任，

只是為了避免門市的道德風險。

再以定目標來說吧～

A門市月目標400萬，達標！

下個月調成450萬，再達標！

下個月調成500萬.....以此類推直到達不到為止。

B門市月目標400萬，沒達標！

下個月還是400萬試試，又沒達標！

那調降成350萬試試......以此類推直到能達到為止。

於是A門市就抱怨啦，

他們做得要死一個月做500萬可是只能領80%的績效獎金，

一公里外的B門市整天過爽爽納涼也不好好招呼客人，

一個月做300萬卻能領100%的績效獎金，什麼世界！什麼制度！

於是現在高階長官聽到這樣的聲音，確實覺得這有問題，

原本我也打從心底地認定這真的有問題！不公平！

於是開始做商圈評估、人流分析、商品分析、配貨分析，

試圖找出一間門市的「最佳目標」！

真的埋頭做過就會知道，這是一個不可能的事，

簡單來說是，

因為每間門市都是獨立單一的，

根本沒有一個模組能同時解釋好幾間門市，

一間門市就是一個模組！那根本就沒有比較的意義。

回頭看原始方法，雖然真的不人性，

但卻最能測試出一間門市的極限，

換句話說，也最有效能得知這間門市的「最佳目標」。

只是當然，會有幾個月的「犧牲」。

我想回歸到原始方法，並建立好配套，

其實一年以上的據點，都能有個「大概的最佳目標出來」。

而其實一間店的極限若是500萬，那最佳目標應該是450萬即可，

門市努力做到500給他110%，他偶爾想偷懶只做450萬，也還有100%可拿。

原始方法很沒人性，但實在是找不出個更好更具體可用的好辦法，所以也很不得已，

只好從原始辦法再做改善。

我從來沒想過有朝一日，

我竟然會認同當初我極力反對的目標制訂方法......