宅馬窩

上篇差不多，這說起來很妙：

甲方認為這件事應該用法一，因為a原因；

乙方認為這件事應該用法二，因為b原因，

並認為a原因根本是本末倒置、不人性、不合理！

但到頭來乙方發現，因為c原因，所以法一是對的。

那...本來就一直用法一的甲方，到底是不是對的？

再來，

甲方因為原因a用了法一，而理所當然地用態度一，

原本乙方認為因為原因b，態度一根本不對，要用法二的態度二才對，

但之後他認清，因為原因c，仍是該用法一和態度一，

只是他很清楚知道，態度一是「不得已的」，而不是因為原因a而如此「理所當然」。

套進實際案例。

這件事：培訓MA的制度

甲方：主要培訓的部門

法一：將MA丟到門市當銷售員半年，並交代門市「就當作一般銷售員去對待他們」。

原因a：若連門市都待不下去，一定不是MA的人才

態度一：你們MA在門市遇到什麼問題，都是「你們MA」的問題。

乙方：我(在這種制度下培訓出來的MA)

認為應該用法二：各種店型待一個月(共4個月)，並交代門市「當作總公司過去歷練的幕僚」

原因b：一個越優秀的MA人才，越有可能與門市處不好，

因為「資質差異」、「溝通角度」、「思考角度」、「解決事情能力」，

因此根本不應該是「若連門市都待不下去，一定不是MA的人才」這種原因(反而可能相反)。

態度二：你們MA在門市遇到什麼問題，可能會是「門市」的問題，若合理，總部幫你解決！

七月時我從甲方調到別的部門，

這四個半月以來，我漸漸從乙方這種主觀脫離，

因為發現了一些事。

原因c：一個沒歷練過門市、沒經過門市那種「難溝通難相處」，無法培養出MA必須具有的高EQ。

試想，我若將原因c告訴那些正在培訓的MA，

他們會怎麼想？他們會「理所當然」地認為「門市就是他媽的難溝通」，不是我MA的錯，

那這樣在培養高EQ的效率上就會很差，更不用說法二和態度二了。

也因此，我必須「不得已」地用法一和態度一去培訓MA。

說起來還是道德風險的問題。

有趣的是，我一直以為原因c沒那麼嚴重，

直到最近部門進來了兩個新人，

我這部門可算是權力核心單位，

一年半資歷的優秀MA如我，也不過今年七月才榮幸調來。

但這兩位卻是一般所說「空降」來著，

一個完全沒經驗是第一份工作，一個雖工作過兩年但......。

先聲明立場，我完全沒有任何的不平衡心態或敵對心情，

只是那種「有歷練過門市」跟「沒歷練過門市」的差異，

竟在此刻完完全全感受得出來。

並不是說這兩位新人不優秀、不聰明，

而是在與公司同仁、公司長官相處上，

一些話語和應對進退總是拿捏得不太得宜，

每每令在座一旁的我替他們捏把冷汗。

文章還沒打完，馬上就發生這種鬼事：

新人跟協理約早上拿資料，結果新人覺得沒人帶他去，他就沒去了！

這...雖說正統來說是我們長官帶他去，

但若長官不在，這件事也不應該「就算了」。

而且我早上都在，他竟然也沒主動來問我該怎辦？該不該自己去？

這......

高IQ(工作能力)、高EQ(溝通協調能力)真這麼難並存嗎？

仔細想想，確實，一個高IQ的人，

一向以來因為工作內容突出，只會有別人來找他溝通協調，

他不用去找別人溝通協調，因為大部分的狀況下高IQ的人是對的。

但這就演變成，高IQ的人習慣自己是對的，習慣自己判斷就好，

所以養成他不主動跟其他人溝通協調的習慣。

MA培訓的法一制度正好克服這一點，

基本上能進到MA，高IQ是不成問題，

然而因為門市的難溝通和自以為是，

但高IQ的人又不得不跟門市相處，於是迫使他去溝通協調，

我認為這才是MA培訓的主要意義：提升MA的EQ。

而為更有效地達成這目的，是不能將這目的告知MA的。

我認為這正是為難之處。